Convertirse en un alto ejecutivo de su empresa de seguro requirió de trabajo duro, esfuerzo y mejoramiento constante. Pero una vez que asumió el cargo, ¿cuánta retroalimentación recibió para ser mejor jefe con el paso del tiempo?

Esa es quizá la gran pregunta que muchos altos mandos de empresas u organizaciones se pueden estar haciendo. Al asumir un rol protagónico en la toma de decisiones y el futuro de la compañía requerirá de ciertas destrezas que lo ayuden a solventar los retos que se pongan por delante.

Mejorar su eficacia como alto ejecutivo y paralelamente mejorar el desempeño de toda la organización son objetivos claros que se deben cumplir por el bien de todos y que no son difíciles de realizar.

Con un ejemplo de lo que deberían implementar los jefes en sus empresas, se pretende encontrar las medidas necesarias para ser capaz de lograr mayor control del proceso de retroalimentación y aumentar su capacidad para desarrollar su organización, aptitudes y carrera.

¿Quién es su coaching? y ¿quién observa realmente su comportamiento de manera regular y le dice las cosas que usted no quiere oír?, son dos preguntas que todo alto ejecutivo se debe hacer si quiere innovación y asentar las bases para dirigir de mejor manera su área funcional.

Un alto ejecutivo de una compañía farmacéutica mediana se quejó de tener dificultades para lograr consenso entre su equipo de alta dirección respecto a varias decisiones estratégicas clave. Se sentía frustrado por la situación y por su cabeza rondaba el pensamiento sobre si podría existir un problema con su estilo de liderazgo o si, por otra parte, debía pensar en sustituir uno o más de sus altos ejecutivos.

Se le habló de recibir coaching de sus subalternos y aunque en principio se sintió ofendido y reacio a aceptarlo, al final accedió. Convencer a sus colaboradores de ser totalmente sinceros fue otra tarea difícil, pero finalmente se logró.

Los resultados de esta acción fueron inmejorables para el alto ejecutivo y la compañía en general. Empezaron a funcionar como una unidad. Al implementar las recomendaciones recibidas a través del coaching, el jefe también se concentró diligentemente en fortalecer sus propias habilidades interpersonales de creación de relaciones, incluyendo autorrevelación, investigación y escucha. Él había creído por mucho tiempo que un líder fuerte debía ser algo reservado y un firme promotor.

Este jefe ejecutivo se dio cuenta de que pedir asesoramiento y entrenamiento era una señal de fortaleza y no de debilidad. Al usar estas técnicas, descubrió que podía depender más de sus subalternos para recibir consejo y como un sistema de alerta temprana para su propio desempeño. Además, él y sus altos gerentes empezaron a entenderse y a confiar más unos en otros y muchos le comunicaron sus aspiraciones profesionales y sus preocupaciones.

El ejecutivo pudo adquirir un conocimiento general de las funciones y áreas de negocio claves, así como las interrelaciones y las implicaciones que tiene en su organización y con sus subalternos para el bien de la compañía en general.


Extracto del artículo “Los altos ejecutivos necesitan retroalimentación” publicado en INCAE Business Review