No. 26, marzo-abril 2024. Durante los años ochenta, cuando hubo una guerra civil en El Salvador, entre las fuerzas del Gobierno apoyadas por el ejército de los Estados Unidos, y los guerrilleros del Frente Farabundo Martí de Liberación Nacional (FMLN), me tocó dirigir un seminario sobre “Toma de Decisiones Gerenciales” a la Fundación Salvadoreña de Vivienda Mínima (FSVM), fundada veinte años antes por líderes empresariales salvadoreños con el propósito de promover soluciones de vivienda social, a muy bajo costo, a las poblaciones más vulnerables del país.

El Director Ejecutivo de la FSVM era graduado de una reconocida universidad en el este de Estados Unidos y tenía más de diez años de experiencia en organizaciones internacionales dedicadas al desarrollo social. Los miembros del staff técnico del FSVM eran jóvenes graduados de universidades locales, muchos de los cuales simpatizaban con los guerrilleros del FMLN.

Yo había llegado a El Salvador la noche antes del seminario y había desayunado en el restaurante del hotel con el Director Ejecutivo, puntualmente a las 7:00 a.m., para conocernos personalmente y conversar sobre sus expectativas de la actividad. La conversación era cordial, pero el Director se puso serio al advertirme: “…ten mucho tacto en las clases y cuidado de no entrar en temas políticos. Algunos de nuestros promotores son de izquierda y muy anti-gringos…”

Pronto los participantes, todos alojados en el hotel, comenzaron a llegar al restaurante pero no se acercaron a nuestra mesa. Faltando poco para las 8:00 a.m. se desplazaron a una sala donde había unas siete mesas redondas, cada una con 5 o 6 sillas para los 40 participantes, ya organizados en siete grupos al azar. Según el horario del evento tenían asignada una hora para la discusión en grupos, antes de pasar a otra sala para la primera sesión plenaria.

Para el primer caso, yo había asignado el de la Compañía Dashman, una compañía descentralizada cuyo protagonista, el nuevo vicepresidente de compras, tiene el mandato de coordinar la cadena de abastecimiento. El caso de solo 3 páginas fue escrito en 1946, y todavía era el caso de mayor venta en la historia de Harvard Business School.

Como era mi costumbre, yo circulaba entre las mesas para saludar a los participantes y asegurarme de que los grupos estaban discutiendo el caso y no hablando sobre fútbol. Satisfecho con que las discusiones de grupo estaban bien encaminadas, fui a la sala donde se iniciaría la primera sesión plenaria en media hora, para dar una última revisión a mi plan de clase.

Faltando quince para las nueve el Director Ejecutivo entró en la sala y se dirigió hacia mí, visiblemente agitado. “Te dije que tenías que ser sensible a la situación en este país,” me dijo con su voz temblando con ira. “¿Cómo pudiste poner un caso sobre una empresa que fabrica equipos diversos para las fuerzas armadas de los Estados Unidos, mientras los aviones norteamericanos están bombardeando nuestros poblados, matando a civiles…?”

Sin esperar que le contestara, dio la vuelta y se marchó de la sala.

* * *

Es un caso real. Yo tenía solo unos minutos para tomar una decisión, antes de que los participantes entraran en la sala. Revisé mis opciones: ofrecer una disculpa o proceder como si nada hubiera pasado. También podía arrancar la sesión con una conferencia interactiva sobre la toma de decisiones gerenciales, dejando el caso a un lado. Tenía las filminas a mano y el retroproyector—tecnología de punta hace cuarenta años—estaba listo.

Situaciones como ésta pueden ocurrir en la enseñanza por el método de casos, porque, a diferencia de la enseñanza magistral, es altamente interactivo y menos predecible. Uno de los “casos sobre casos” publicado por el C. Roland Christensen Center, titulado “El Coronel Ofendido”, cuenta la historia de una confrontación entre un profesor, frustrado por la poca profundidad de la discusión sobre el caso de un civil a cargo de una investigación de irregularidades (corrupción) en el ejército en un seminario para militares, responde con el uso de la palabra “m*****” al comentario de un participante, y a finales de la sesión, un coronel se pone de pie y exige que el profesor pida disculpas a la dama en la audiencia por el uso de esa palabra profana. Igual que en mi situación, la decisión debía tomarse de inmediato.

Lo mejor es evitar que ocurran estos enfrentamientos. En el caso del coronel, hay información sobre el contexto del evento, la audiencia, el caso seleccionado, las políticas y procedimientos relevantes tales como la programación de clases, y los antecedentes del mismo profesor—cinco factores determinantes del éxito o fracaso en la enseñanza con el método de casos—que apuntaban al desastre.

Es útil evaluar el estado de estos factores antes de enseñar una sesión, antes de diseñar un curso o inclusive antes de tomar la decisión institucional de adoptar el método de casos, por el alcance de las implicaciones que tiene. Escuelas con experiencia con el método ya tienen sistemas afinados de hacer llegar las tarjetas de estudiantes a los profesores con anticipación (ver el número 25 de este blog) y de asegurar que los rótulos con nombres de estudiantes estén correctamente colocados. Son detalles como éstos los que ayudan a evitar que pase lo inesperado.

Pero en el momento en que sucede algo inesperado, mucho depende del buen juicio del profesor. En el caso del «Coronel Ofendido», el profesor decidió no ofrecer ninguna disculpa y el coronel abandonó la clase. Luego habló con la dama quien no sintió ofendida, y parecía pasar el incidente sin mayor transcendencia. Pero es poco probable que el Colegio Militar volviera a invitar a ese profesor.

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Volviendo al caso de la Compañía Dashman en El Salvador: una vez que los participantes estaban cómodamente sentados, lancé la siguiente pregunta a quemarropa: “¿Hay algún problema en este caso? ¿Cuál es?” Casi todas las manos se levantaron y comenzó el debate, que siguió con un altísimo nivel de energía durante los ochenta minutos que duró la sesión.

Al fondo de la sala estaba sentado el Director Ejecutivo, observando con una expresión de sorpresa y satisfacción. Hacia finales de la sesión, salieron algunas conclusiones—de ellos y no mías—sobre el verdadero sentido de la autoridad: no se adquiere con un título, se gana con la credibilidad. La Compañía Dashman, como todo buen caso, no tiene ninguna solución “correcta” pero tiene mensajes—y aprendizajes—profundos.

Una de las lecciones que saqué de la experiencia en El Salvador es lo importante de pensar bien en el impacto que pudieran tener los casos seleccionados en la audiencia. Tuve suerte en esa ocasión, pero el próximo grupo podría tener otra reacción al caso.

Otra lección es la importancia de visitar a los grupos de discusión antes de la sesión plenaria, no para intervenir, ni solo para observar el nivel de preparación y ánimo de los participantes, sino también para detectar señales de que algo inesperado pudiera ocurrir. Mis observaciones de los grupos de la FSVM me convencieron que los participantes estaban inmersos en la situación del protagonista del caso y no les importaba si la empresa producía tanques o tornillos.

Una tercera lección es que uno siempre debe tener un plan B, aún cuando la probabilidad de tener que usarlo sea remota, por el sentido de confianza que le da a uno. Yo sabía que en el peor de los casos, podía recurrir a la presentación introductoria sobre decisiones gerenciales, como si todo hubiera sido planeado de esa forma.

Blog «A Quemarropa, sobre la enseñanza del Método de Casos», por el Prof. John C. Ickis.

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