Nº24. Edición especial, noviembre-diciembre 2023.

“¡This is the place!” gritó George Cabot Lodge cuando la avioneta en la que viajaba sobrevoló las colinas de Montefresco, quince kilómetros al sur de Managua. La ubicación era ideal para el primer campus del nuevo instituto, creado por empresarios centroamericanos con visión y académicos comprometidos de Harvard Business School (HBS).

Se colocó la primera piedra el 1º de julio 1967 y la maestría comenzó en septiembre. Los estudiantes recibieron sus clases en el Banco Central, hospedándose en el hotel Lido Palace mientras se terminaba la construcción. La primera graduación se realizó en junio 1969. En ese año yo estaba en el primer año del MBA (Harvard) y George Lodge, co-fundador de INCAE con don Francisco De Sola, era mi consejero académico.

Llegué por primera vez al campus, como escritor de casos, en agosto de 1971, manejando un Chevrolet Vega desde Boston. Nunca olvidaré la vista majestuosa del lago Xolotlán y el volcán Momotombo, que aparecía sorprendentemente cuando uno subía por el camino de adoquines hacia la Plaza de Banderas. Dentro de los edificios, las dos aulas me recordaban Aldrich Hall, salones semicirculares con niveles elevados escalonados, con pizarras movibles atrás del foso (“pit”) del profesor, para facilitar la discusión de casos.

Cuando el terremoto de diciembre 1972 destruyó Managua, el campus de Montefresco apenas sufrió unas cuantas tejas caídas. El Rector, Ernesto Cruz, hizo una llamada para que los estudiantes regresaran de sus vacaciones navideñas para ayudar en la distribución de alimentos a las víctimas y respondió a la solicitud de la Primera Dama, doña Hope Portocarrero, a prestar a Bob Mullins, profesor de operaciones, para diseñar la logística.

Asignado por el Rector para coordinar los equipos de estudiantes, me reuní diariamente en El Retiro, la residencia de Somoza, con otros miembros del Comité de Emergencia Nacional; pero el campus en Montefresco servía como centro de operaciones para los grupos de estudiantes. Luego se construyó un anexo para albergar el Centro de Asesoramiento, un “think tank” para la reconstrucción de Managua en colaboración con el Institute of International Development de Harvard.

Con el triunfo de la revolución en julio 1979 el futuro de INCAE en Nicaragua parecía incierto, pero perduró gracias a tres acontecimientos: primero, la invitación a miembros del nuevo gobierno a la Universidad de Harvard, donde conocieron algunos fundadores del proyecto INCAE; segundo, una reunión entre el entonces Rector Harry Strachan y el Vicepresidente de Nicaragua, Sergio Ramírez Mercado, supuestamente “una mera formalidad” en la cual Harry le sorprendió con un proyector de filminas, algo contrario al protocolo. “Esto es lo que hacemos,” dijo al vice-presidente al terminar la presentación. “Enseñamos como resolver problemas mediante la discusión de casos. Si usted quiere, podemos seguir haciéndolo. Si no, nos vamos.”

El tercer acontecimiento, menos conocido, fue el encuentro entre dos antiguos amigos: Walter Krüger, ejecutivo de una empresa de alimentos en Texas (y sobrino del famoso compositor nicaragüense Irwin Krüger) y Werner Ketelhöhn, de la Facultad de INCAE, en el lobby de un hotel en San Miguel, El Salvador, donde estábamos impartiendo un seminario a la agencia salvadoreña de reforma agraria. Walter le contó a Werner que estaba en ruta a Managua para iniciar su nuevo trabajo como director de la reforma agraria. Preguntó si podríamos impartir el seminario al ministerio de reforma agraria en Nicaragua.

Este encuentro casual fue el inicio del Programa de Gerencia Agroindustrial, impartido a los gerentes de todas las empresas estatales del sector, por miembros de la Facultad de INCAE junto a los profesores Jim Austin y Robert Anthony de HBS. A los aportes del gobierno, en moneda local y especie—vehículos soviéticos Lada y sacos de granos básicos—se sumó el apoyo financiero de la Fundación Ford, la Fundación Interamericana y más adelante, de los gobiernos de Alemania Federal (oeste) y Suecia.

Con base en esta experiencia, el sector financiero pidió su propio programa de posgrado y el sector industrial financió programas de alta gerencia. En ningún programa hubo intento de influir en el contenido académico; solo la sugerencia de enfocar en las áreas funcionales básicas (producción, mercadeo, contabilidad y control, etc.) y siempre con el método de casos.

Hubo una solicitud de Ernesto Leal, director del área industrial del pueblo (COIP) que sí implementó el director del PAG, Enrique Alvarado. Ernesto le pidió administrar un examen de selección múltiple a final de cada una de las cuatro semanas del programa y lo hizo, no solo en el PAG-COIP sino en todos los PAG de INCAE. Los resultados fueron sorprendentes: hubo mayor disciplina entre los participantes, menos parrandas durante los fines de semana y una sana competencia entre los grupos para alcanzar la mayor puntuación promedio entre sus miembros.

Cuando por dificultades de reclutamiento de estudiantes y Facultad en Nicaragua decidimos trasladar el MBA a Costa Rica, el entonces Rector Marc Lindenberg, desde el nuevo campus en Alajuela, me pidió como Director Académico en Montefresco, dar la noticia personalmente al Ministro de la Presidencia, Rodrigo Reyes. Él era mi enlace con el gobierno y siempre habíamos tenido una relación cordial, pero al oír la noticia su cara cambió de color y después de un silencio muy tenso me dijo que el gobierno también podía jugar duro,  y que los agentes de viajes que trataron de aprovecharse de la tasa cambiaria estaban en la cárcel.

Le expliqué que habíamos diseñado un nuevo Programa de Administración Funcional (PAF) a iniciarse en Montefresco, un programa intensivo de 12 meses, enfocado a las necesidades de los gerentes en Nicaragua, con becas de Alemania y Suecia, pero ya no me estaba escuchando y salió sin terminar su almuerzo.

Nos encontramos muchos años después y en el intercambio de recuerdos, me dijo que el PAF había sido muy positivo para Nicaragua, De hecho, tres de los actuales miembros de la Facultad son PAF, que seguiría por doce años hasta que fue reemplazado por el nuevo Máster Ejecutivo que se inició en Montefresco en los años 90.

Los programas que habíamos ofrecido al gobierno en el campus en Monfresco eran sin duda controversiales y mal entendidos para quienes no entendían la cultura apolítica de INCAE. Para algunos empresarios guatemaltecos éramos comunistas, mientras los reportajes del New York Times y Wall Street Journal nos veían como un bastión de capitalismo en un régimen marxista-leninista.

Pero nuestros egresados entendían que nuestra apoliticidad era real, que todos nuestros colegas de la Facultad, de pensamiento liberal o conservador, enseñaban con el mismo empeño, no importando si los participantes eran líderes cívicos, empresarios o exguerrilleros.

La cultura que se formó en Montefresco, tan preciosa, es una cualidad que enseña el método de casos. Abre la mente, nos permite entender distintos puntos de vista, sin sesgos. Nos ha facultado para dirigir procesos de diálogo, elemento fundamental de nuestra misión.

La pérdida del campus en Montefresco es intensamente personal para mí. Allí conocí a Normita en un happy hour en el cuadrángulo, allí nos casamos en la casa comunal, allí dos de nuestras hijas tuvieron sus primeras clases en el INCAÍTO con la maestra Olguita Retana…

Tengo la esperanza de que algún día el campus vuelva a ser un faro de pensamiento crítico, de análisis riguroso, de debate animado pero respetuoso; que los semicírculos de mis aulas favoritas vuelvan a llenarse con jóvenes idealistas y futuros líderes empresariales y sociales.

Que la visión de los profes que compartían la pasión para el método de casos y que ya no están con nosotros—Bob, Werner, Enrique, Marc—vuelva a iluminar las colinas del campus en Montefresco.