No. 16, octubre 2022.

“Cuarenta horas,” respondió el profesor C. Roland Christensen cuando un miembro del seminario doctoral le preguntó sobre cuánto tiempo se dedicaba a preparar un nuevo caso.  Afuera caía nieve sobre los campos de Harvard Business School, pero la discusión en la sala del Programa Doctoral en Cotting House era a veces acalorada. Algunos pensamos que el gran maestro nos estaba tomando el pelo.

La preparación de una clase de discusión no solo tiene que ver con el contenido del caso que vas a enseñar ni solo con los objetivos de la sesión o del curso. El debate ocurre entre personas y nada es más importante en la discusión de casos que la información sobre ellas—información que es irrelevante en el método magisterial.

En HBS así como en INCAE, recibimos tarjetas con información sobre la nacionalidad, género, profesión y universidad, experiencia de trabajo y pasatiempos favoritos de los estudiantes del MBA. Y aún más importante es la información que no contienen estas tarjetas pero que se puede inferir en las primeras sesiones de clase. ¿Quién es locuaz? ¿Quién es callada o inseguro? ¿Quién necesita apoyo? ¿Quién expone posiciones poco analizadas, que deben ser desafiadas?

Una compañera peruana del programa doctoral quien luego enseñó durante años en HBS, relató cómo sus hijos le hacían “exámenes” con las tarjetas de clase hasta que ella pudiera repetir la información relevante sobre cada uno de los noventa miembros de la clase.  ¿Gasto de tiempo?  Solo si vemos a los estudiantes como objetos, y no los sujetos del aprendizaje.

Uno de los “casos sobre casos” preparado por el Centro de Enseñanza-Aprendizaje C. Roland Christensen de HBS, muestra el impacto que puede tener el uso ineficaz del método sobre una estudiante. Se trata de un profesor asistente de métodos cuantitativos quien se encuentra frustrado después de setenta minutos de clase, durante los cuales ningún estudiante había acertado en la solución de cómo distribuir inventario en proceso a través de las varias secciones de una planta de manufactura. Faltando solamente diez minutos a finalizar la clase, una joven inteligente pero tímida, sin experiencia gerencial y con mucha timidez, sugirió una solución. El profesor asistente hizo preguntas con la intención de apoyarla pero el tono indagatorio de su voz produjo el efecto contrario: ella nunca volvió a participar durante el resto del curso.

No conocer bien a los participantes en una clase también puede causar sorpresas, a veces incómodas.  El mismo profesor Christensen nos contó de su experiencia en un programa de alta gerencia, en una sesión sobre la decisión de Heublein, Inc., empresa que producía vodka marca Smirnoff, para adquirir una cervecería. Pidió a quemarropa para comenzar la clase a un señor muy formal, sentado en la primera fila, quien resultó ser predicador religioso y abstemio.  Tras un largo y muy incómodo silencio, un compañero de clase vino al rescate.

La preparación del contenido de un caso  es solo el punto visible del tímpano en la preparación. Si no estamos conscientes de las necesidades de aprendizaje y crecimiento de la clase y de sus distintos miembros, el mejor plan puede fracasar al hacer las preguntas correctas a las personas equivocadas.

¿Nos estaba tomando el pelo el profesor Christensen cuando decía, en esa mañana de invierno en Cotting House, que la preparación de un caso toma cuarenta horas?  Todavía no sé, y ya no nos lo puede decir.